성장 마인드셋을 가진 리더는 변화의 바람을 항해하는 나침반과 같다, 마인드셋 (스탠퍼드 인간 성장 프로젝트)

서론: 

글레드웰과 콜린스의 연구는 성공한 리더와 기업들이 선천적 재능보다는 

성장 마인드셋의 중요성을 인식하고 있음을 밝혔습니다. 

이 마인드셋은 개인과 조직의 발전에 필수적인 역할을 합니다. 

본론:

1. 성장 마인드셋을 가진 리더들은 자신의 결점을 인정하고 개선하기 위해 노력합니다. 

이들은 실패를 두려워하지 않으며, 도전을 통한 학습을 중시합니다. 

2. 반면, 고정 마인드셋을 가진 리더들은 자신의 이미지와 평판을 지키기 위해 

진실을 왜곡하거나 거짓말을 하기도 합니다. 

이런 태도는 결국 조직의 실패로 이어집니다.

3. 성장 마인드셋을 가진 기업은 모든 직원이 자신의 잠재력을 발휘할 수 있는

'발전형 문화'를 조성합니다. 

이는 직원들의 신뢰도와 주인의식을 높이며, 협력성과 혁신성을 촉진합니다.

4. 고정 마인드셋을 가진 기업은 '천재형 문화'를 조성하여 

직원들을 재능 있는 자와 그렇지 않은 자로 구분합니다. 

이는 조직 내부의 성장과 발전을 저해합니다.

결론:

성공적인 리더와 기업은 성장 마인드셋을 통해 지속적인 발전을 추구합니다. 

이러한 마인드셋은 개인의 성장은 물론 조직의 성공에도 결정적인 영향을 미칩니다. 

따라서 리더와 기업은 고정 마인드셋에서 벗어나 

성장 마인드셋을 적극적으로 채택하고 실천해야 합니다. 

이는 현대 사회에서의 지속 가능한 성공과 발전의 핵심입니다. 



글레드웰은 사람들이 선천적 재능을 높이 평가하는 환경 속에서는 

자신의 이미지가 위협받게 될 때 어려움을 겪는다고 결론지었습니다.

"그들은 자신의 결점을 개선하려 하지 않는다.

투자자와 대중 앞에서 자신이 틀렸다는 점을 인정하지 않는다.

차라리 거짓말을 하는 쪽을 택하게 된다."

위대한 기업을 만들어낸 리더들은 끊임없이 질문을 던지고 

잔인할 정도로 난감한 과제에도 당당히 맞서는 동시에,

자신을 쓸데없이 과시하지 않는 유형의 사람들이었던 겁니다.

즉, 실패가 눈앞에 닥쳐도 결국에는 승리할 것이라는 믿음을 버리지 않는 리더들이었던 거죠.

그 리더들의 특징은 이랬습니다.

그들은 자신이 남들보다 더 낫다는 것을 증명하기 위해 쓸데없이 애쓰지 않았습니다.

예를 들면 굳이 자신이 정상에 있음을 돋보이려고 서열을 강조하지 않았으며,

다른 사람의 공적을 빼앗으려 들지도 않았고,

자신의 강력함을 체감하기 위해 타인을 깍아내리지도 않았지요.

워츨은 이사진을 무조건 설득하려 들지 않았고,

오히려 그 논쟁을 배움의 기회로 삼았습니다.

또한 회사의 임원들에게도 질문하고, 논쟁하고, 조심스럽게 탐색하면서 

마침내 회사의 현재 위치와 나아갈 방향에 대해 점차 보다 명확하게 파악할 수 있었던 겁니다.

"그들은 나를 검사라고 부르곤 했는데,

내가 한 가지 문제를 마치 불독처럼 물고 늘어졌기 때문이지요.

나는 내가 이해하게될 때까지 절대 놓아주지 않았습니다.

'왜.왜.왜?'하고 끊임없이 물었습니다.

콜린스의 비교집단 리더들은 언제나 자신의 개인적 위대함에 평판에만 관심을 두었습니다.

그런 평판에 너무 집착한 나머지 자신의 임기가 끝날 무렵에는 

회사가 망하게끔 방치하는 경우도 종종 발생했지요.

연구자들은 이런 리더들의 2/3 이상에서 '거대한 개인의 에고(ego)'를 발견했습니다.

이 위대한 천재들은 위대한 팀을 원하지 않는다는 점을 기억해야 합니다.

고정 마인드셋에 사로잡힌 사람들은 주위 사람들과 비교해 자신만이 부각되어 보이길 바랍니다.

그래야 남들보다 자신이 더 낫다는 확신을 얻을 수 있기 때문이지요.

모건 맥콜은 자신의 책 <야심가들>에서 이렇게 지적합니다.

"불행히도 사람들은 종종 자신의 성장을 방해하는 것들에 빠진다.

당장의 극적인 결과를 이루기 위해 자신의 권력을 사용하길 좋아한다.

그럼으로써 나중에 필요할 새로운 기술을 발전시키지 못한다고 하더라도,

모두에게서 좋은 평판을 듣는다고 믿으려 하고,

자신의 약점을 심각하게 받아들이지 않는다.

나쁜 소식이나 비판을 들으려 하지 않는 것이다.

새로운 것에 도전하려는 시도는 대단히 위험하다고 여긴다."

그리고 고정마인드셋이 그 시도가 훨씬 더 위험해 보이도록 만들지요.

성장 마인드셋을 가진 리더인 그들은,

자신과 직원들의 잠재력과 발전 가능성에 대한 믿음을 갖고 있었습니다.

자신의 위대함을 돋보이게 할 견인차로서 회사를 이용하는 대신,

그 위대함을 자신과 직원,

그리고 기업전체를 위한 성장 동력으로 활용했지요.

어느 조직이 고정 마인드셋을 갖는다는 건,

직원들을 '재능을 가진 좌'와 '재능이 없는 자'로 구분하는 겁니다.

우리는 이를 '천재형 문화'라고 부르기로 했습니다.

그리고 성장 마인드셋을 가진 조직은,

직원들이 노력과 좋은 전략, 멘토링을 통해 성장하고 발전할 수 있다는 전제를 바탕에 두겠죠.

이것을 우리는 '발전형 문화'하로 칭했고요.

성장 마인드셋을 가진 기업에서 일하는 직원들은 

자신의 회사에 대한 신뢰도뿐 아니라 주인의식과 헌신도 역시 훨씬 높았던 겁니다.

성장 마인드셋 기업의 관리자들은 자신의 직원들에게 협력성, 학습과 성정을 향한 열의,

혁신성에 대해서 높은 점수를 줬습니다.

우리는 연구를 통해 성장 마인드셋 또는 고정 마인드셋을 기업이라는 조직에 침투시켜

 '천재형 문화'나 '발전형 문화'를 장조하는 것이 가능하다는 점을 확인했습니다.

과거 비즈니스 모델이 이제는 더 이상 유효하지 않으며,

현대 기업들은 생존을 위해 반드시 스스로를 재창조해야 한다는 것을 누구나 알고 있지요.

여러분은 오늘날 과연 어떤 기업의 성공 가능성이 더 높다고 생각하시나요?

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