기술 혁신에서 가치 혁신으로: 성공의 전환점, 블루오션 시프트 (경쟁 없는 새로운 시장으로 이동하는 법)

창조적 파괴는 새로운 시장을 창출하기 위해 기존의 것을 대체하는 과정으로, 경제성장의 진정한 동력이다.

파괴적 혁신은 열등한 기술이 시장 선도자를 대체할 때 발생하며, 이는 산업의 전환점을 마련한다.

비파괴적 창출은 새로운 문제를 해결하거나 기회를 포착하여 새로운 시장을 열어, 성장을 이끈다.

가치 혁신에 집중하는 것이 기술 혁신보다 중요하며, 이는 조직의 상용화 성공으로 이어진다.

블루오션 전략은 경쟁을 무의미하게 만들고, 산업의 경계를 넘어 새로운 수요를 창출하여 성공을 이끈다.

"진정한 혁신은 파괴에서 시작된다. 기존을 넘어서야 진보가 있다."

"파괴적 혁신 없이 성장은 없다. 오늘의 위험은 내일의 기회다."

"비파괴적 창출, 그것은 새로운 시대의 문을 여는 열쇠다."

"기술은 시작에 불과하다. 가치 혁신이 진정한 변화를 이끈다."

"블루오션을 찾아라. 경쟁이 없는 곳에서 진정한 성공이 시작된다."

"기존의 규칙을 깨라. 창조적 파괴는 새로운 질서를 만든다."

"혁신의 본질은 문제를 새롭게 바라보는 것에서 시작된다."

"경쟁을 넘어서라. 새로운 시장은 무한한 가능성을 제공한다."

"가치 혁신은 단순히 새로운 것을 만드는 것이 아니라, 의미를 재창조하는 것이다."

"파괴적 혁신이 세상을 바꾼다. 새로운 기술은 오래된 산업을 대체한다."

"비파괴적 창출로 새로운 문제를 해결하라. 이것이 미래의 길이다."

"시장을 창출하는 것은 단순히 제품을 만드는 것이 아니라, 가치를 창조하는 것이다."

"창조적 파괴는 진화의 필수 과정이다. 오래된 것을 넘어 새로운 것을 받아들여라."

"파괴적 혁신과 비파괴적 창출은 상호보완적이다. 함께 그들은 성장의 열쇠를 제공한다."

"산업의 경계를 넘어서라. 진정한 혁신가는 제한을 두지 않는다."

"가치 혁신에 집중하라. 기술은 수단일 뿐, 목적이 되어서는 안된다."

"블루오션 전략은 차별화와 저비용의 경계를 넘어선다. 가치와 비용의 상충을 깨뜨려라."

"경쟁에서 벗어나 새로운 수요를 창출하라. 이것이 블루오션으로 가는 길이다."

"창조적 파괴 없이는 진보가 없다. 오늘을 파괴해 내일을 창조하라."

"시장 창출은 기술 혁신보다 중요하다. 가치를 창출하는 것이 핵심이다."

"비파괴적 창출로 새로운 기회를 열어라. 기존의 문제에 새로운 해법을 제시하라."

"경쟁을 뛰어넘어라. 진정한 승자는 새로운 시장을 창조하는 자다."

"가치 혁신은 시장을 변화시킨다. 기술 혁신만으로는 충분하지 않다."

"블루오션 전략가가 되라. 새로운 수요를 창출하고, 새로운 가치를 제공하라."

"창조적 파괴는 혁신의 첫걸음이다. 새로운 시장을 창출하기 위해 과감히 도전하라."

"파괴적 혁신은 산업을 재정의한다. 새로운 기술은 새로운 기회를 만든다."

"비파괴적 창출로 미래를 개척하라. 새로운 문제에 대한 해결책을 제시하라."

"가치 혁신으로 새로운 시장을 창출하라. 기술보다 중요한 것은 가치다."

"블루오션 전략으로 경쟁을 초월하라. 새로운 시장에서만 진정한 성공이 있다."

"창조와 파괴는 혁신의 양면이다. 새로운 가치를 창조하기 위해 과감히 파괴하라."

창조적 파괴와 파괴적 혁신은 전체 그림의 일부일 뿐이다.

창조적 파괴는 오스트리아출신 경제학자 슘페터가 만들어 널리 알려진 용어다. 

경제성장을 위한 진정한 동력은 새로운 시장을 창출하는 데 있다고 보았다.  

그의 견해를 따르면 창출은 파괴에 의존한다. 

대체없이는 창조적 파괴가 일어나지 않기 때문이다. 

예를 들어 디지털 사진 기술의 혁신은 필름 산업을 효과적으로 대체함으로써 이 산업을 창조적으로 파괴했다. 

파괴적 혁신은 열등한 기술이 등장해 우열의 경계를 뛰어넘어 시장 선도자를 대체할 때 시작된다.  

간단한 기술과 열등한 성능으로 시장에 진입한 파괴자가 아래서부터 치고 올라오자,

허를 찔린 디스크 드라이브 선도 기업이 파괴되고 궁극적으로 대체된 것이 파괴적 혁신의  대표적인 사례다. 

비파괴적 창출도 새로운 시장과 성장을 이끈다.

화이자제약의 비아그라 덕분에 성인들의 삶이 달라졌다. 

비아그라가 다른 시장을 파괴했는가? 

이러한 사례들에서 알 수 있듯 우리의 연구는 성장이 항상 파괴적창출과 비파괴적 창출 모두에 기반을 둔 

시장 창출적 움직임에 의해 발생한다는 것을 보여주고 있다. 

이제 간단히 실험을 해보자. 

사람들에게 30초 동안 방 안을 둘러보고 눈에 띄는 빨간색 물건을 모두 기억하라고 지시한다. 

30초 후에 그들에게 눈을 감으라고 하고 앞서 본 것 중에서 파란색 물건을 전부 떠올려보라고 말한다. 

파란색 물건을 말이다. 사람들은 많은 것을 기억해 내지 못할 것이다.  

파괴적창출과 비파괴적 창출은 상호보완적이기 때문에 

이 둘 모두를 포함한 총체적인 시장 창출 전략 모델이 필요하다. 

파괴적 창출과 비파괴적 창출은 따로 또 같이, 

성장의 열쇠라 할 새로운 가치-비용의 경계를 열어준다. 

어느 하나에만 집중하면 잠재적인 시장을 창출할 기회에 불완전하고 편향된 평가를 하게 될 것이고, 

블루오션 시프트를 추진하기 위한 당신의 노력에도 한계가 설정될 것이다. 

산업에 존재하는 기존문제에 획기적인 해법을 제공한다. 

마찬가지로 내연 기관은 동력을 발생시키는 획기적인 해결 방안을 제공하여 동력을 이용한 수송에서 증기 기관을 대체했다. 

디지털 사진은 사진을 촬영하고 현상하고 공유하고 보관하는 훨씬 더 나은 방법을 제공하면서 필름 사진을 대체했다. 

기존산업에 존재하는 문제에 획기적인 해결 방안을 개발하는 것은 새것이 옛것을 파괴하면서 

기존의 제품과 일자리를 대체하는 효과가 있다.

기존 시장은 중심에서부터 재 창출되어 이전의 경계를 뛰어넘어 확장되고, 레드오션은 블루오션으로 변한다. 

획기적인 해결방안은 새로운 수요를 이끌어내고, 과거의 비고객을 고객으로 전환하며, 

이러한 시장 재창출과 경계 확장으로 말미암아 성장이 일어난다. 

새로운 문제를 규명하고 해결하거나 새로운 기회를 포착한다.

스펙트럼의 다른 쪽 끝에서는 새로운 문제를 규명하여 해결하거나 

새로운 기회를 창출하고 포착하는 조직들이 기존 산업의 경계를 뛰어넘어 새로운 시장을 열고 있다. 

파괴적 창출은 여기서는 잘 일어나지 않는다. 

문제를 재정의하면 기존의 가정을 대체하고 새롭고도 창의적인 방법으로 산업의 경계를 재구성할 수 있다. 

여기에는 파괴적 창출과 비파괴적 창출이 활발하게 작동한다. 

널리 알려진 태양의 서커스를 살펴보자. 태양의 서커스는 산업의 핵심 문제를 재정의했다.

즉 어떻게 하면 서커스의 재미와 전율을 극대화할 수 있는가 에서 

어떻게 하면 서커스의 장점과 연극,발레의 장점을 결합할 수 있는가로 질문을 바꾸었다.

산업에 존재하는 

기존 문제에 획기적인 해법을 제공하는 방법은 일반적으로 파괴적 창출을 낳는다. 

새로운 문제를 확인하고 해결해 새로운 기회를 포착하는 것은 대체로 비파괴적인 창출을 낳는다. 

그리고 산업에 존재하는 기존 문제를 재정의하고 이를 해결하는 것에는 

파괴적 창출과 비파괴적 창출의 요소가 모두 담겨 있다. 

기술 혁신자들은 뛰어난 알을 낳는다. 

그러나 이를 부화하는 경우는 드물다.  

성공적인 시장 창출 전략은 기술이라는 알을 낳는 방법 자체가 아니라,  

상업적인 성공을 위해 알을 부화하는 방법에 집중해야 한다. 

조직이 자신의 발명품을 상용화하지 못할 내재적인 이유는 없다. 

그리고 이 두 가지 모두 성공한 기업도 분명 있다. 

1인용 이동수단 세그웨이가 처음 출시되었을 때<타임>은 이를 발명한 딘 케이먼의 기사를 싣고는 이렇게 지적했다.

"기술자가 듣기에 가장 불편한 진실은 사업의 성패가 기술의 우수성에 따라 결정되는 경우는 별로 없다는 것이다." 

2001년 출시후 6개월이면 손익분기점에 이를 것 이라고 기대됬지만 2009년 말까지 세그웨이는 내리 적자만 기록했다.

티보를 생각해보라. 

이 회사는 디지털비디오레코더를 최초로 개발하여 대대적인 찬사를 받으며 

미국 특허상표국 발명가 명예의 전당에도 올랐다. 

그러나 많은 사람이 그것이 무엇인지, 어디에 쓰는 건지 아리송해 했다.

가치혁신은 기술의 독창성이 아니라 구매자에게 전하는 가치에 대한 혁신과 깊이 결부되어 있다. 

가치혁신은 새로운 기술이 있든 없든 성취할 수 있다.

그런데 그들의 반응을 면밀히 파고들어 발견한 사실이 있다. 

계획적으로 새로운 시장을 창출하려는 기업도 대체로 레드오션에서 빠져나오기보다는 

경쟁자로 넘치는 기존 시장에 더 많이 투자하는 방향으로 노력을 기울이고 있었다. 

조직이 열망하고 해야 하는 것과 실행하고 있는 것 사이에 불일치가 존재했다. 

왜일까? 현재 시장에 대한 익숙함과 경쟁이 주는 일상적인 압박은 차치하자. 

우리는 사람들이 시장 창출에 대해 생각하고 이를 관리하는 방식에 문제가 있다고 본다. 

우리에게는 여전히 혁신과 구매자 가치를 체계적으로 연결하고 활용 방법을 안내하는 

구체적인 도구에 근거한 시장 창출 과정이 필요하다. 

게다가 이 과정에서 새로운 아이디어를 시도하는 것에 대한 사람들의 두려움을 인식하고 관심을 쏟아야 한다. 

각자의 한계를 넘도록 독려하고, 현상을 유지하려는 힘이나 습관또한 극복 하도록 해야한다. 

즉 이 과정은 사람들에게 자신감을 고취시키는 인간다움이라는 개념에 기반을 둬야 한다.

1985년 설립된 영국의 자산단체 코믹릴리프는 2년에 한번씩 '빨간 코의 날'을 연다. 

코믹릴리프는 설립 이후 빨간 코의 날을 총 16회 개최해 영국에서만 10억 파운드 넘는 돈을 모금했다. 

2017년 빨간코의 날에만 7,300만 파운드를 모금했다.

이업계는 레드오션 중의 레드오션이었다. 

자선단체는 수천 개에 이르렀고, 암 환자를 위한 자선단체만 런던에 600개 넘게 있었으며, 

노숙자를 위한 자선단체만도 200개였다. 

이들이 외치는 대의도 서로 겹치는 부분이 많았다. 

게다가 10년 남짓 동안 자선단체 수는 60퍼센트 이상 증가해 경쟁이 점점 더 치열해질 수밖에 없었다.

코믹릴리프는 이 산업의 문제를 재정의했다. 

부자들의 최책감 때문에 기부하게 만드는 방법 대신 모든 사람이 기부를 위해 즐거운 일을 하게 만드는 방법을 모색했다.

다시 말하자면 본질적으로는 대중을 통해 돈과 자원을 모으는 크라우드소싱으로 이산업의 문제를 재정의했다. 

질문 하나. 코믹릴리프가 기존의 업계 관행을 주어진 것으로 받아들이고 

영국 자선모금 업계의 구조에서 전략을 도출했다면 빨가코의 날이라는 아이디어를 떠올릴 수 있었을까? 

질문 둘. 코믹릴리프가 다른 자선단체를 벤치마킹하고 이들보다 좀더 나은 성과를 내는데 집중했다면? 

질문 셋. 고객 만족과 고객의 요구를 이해하는 것은 대단히 중요하다. ... 

그러나 코믹릴리프가 기존의 부유한 기부자들을 더욱 만족시키는 데 집중했더라면? 

 - 당신의 기존 고객은 당신에게 미래의 가능성이 아니라 현재에만 집중하게 만들고 있지는 않은가? 

질문 넷. 코믹릴리프가 차별화 혹은 저비용 중 한 가지만 추구했다면? 

레드오션에서 블루오션으로 당신의 사고를 재구성하라 

블루오션 전략가들은 업계의 조건을 주어진 것으로 생각하지 않는다. 

오히려 이러한 조건을 자신에게 유리하도록 재구성한다. 

산업의 경계는 고정되어 있지 않다. 

경계는 당신의 상상력만큼이나 유동적이다. 

그리고 가장 커다란 아이러니는 때때로 조직 그 자체가 산업 조건의 쇠퇴에 기여한다는 것이다.

조직은 스스로 깨닫지 못한 채 자신의 몰락에 기여할 때가 많다. 

그러고는 조직이 통제할수 없는 외부 환경 요인을 탓한다.

블루오션 전략가들은 그렇지 않다. 

이들은 기존 산업의 조건을 주어진 것으로 받아들이기를 거부한다. 

또 어려움에 직면해서도 조건을 탓하지 않는다.

이들은 자신에게서 답을 찾으려고 한다. 

무엇이 가능한가, 수익이 되는가를 산업의 조건에서 찾아 이해하려고 하지 않는다. 

업계에 퍼진 논리는 시장을 이해하는 데 도움이 될 수도 있지만 창의적인 생각을 엄청나게 제한하기도 한다.

블루오션 전략가들은 경쟁자를 이기려고 하지 않는다. 경쟁을 무의미한 것으로 만들려고 한다.

경쟁자가 하는 것은 조용히 외면한다. 

경쟁자가 하는 것이기 때문에 옳은 것이라는 가정을 하지 않는다. 

이들의 머릿속에는 이 질문이 떠나지 않는다. 

'마케팅을 하지 않고서도 구매자들을 많이 끌어들이려면 무엇을 해야 하는가?" 

저렴한 가격대의 고급 호텔이라는 새로운 시장을 창출한 시티즌M 호텔의 공동설립자 마이클 레비의 말처럼 말이다.

"우리의 목표는 호텔객실을 대여하기 위해 마케팅에 의존하는 것이 아닙니다. 

우리 호텔을 경험한 사람들이 페이스북이나 인스타그램으로 계속 추천하고 사진으로 공유할 것이기 때문에, 

이러한 경험을 창출하는 것 자체가 우리의 마케팅이 됩니다." 

블루오션 전략가들은 기존 고객을 얻기 위해 싸움을 벌이는 대신 

새로운 수요를 창출하고 이를 차지하는 데 집중한다.

그러나 고객 만족도를 높이기 위한 이러한 노력은 모든 장점에도 불구하고 

조직을 기존 시장의 레드오션에 계속 머물게 만드는 경향이 있다.

블루오션 전략가들은 기존 고객 중에서 더 많은 숫자를 끌어들이려고 싸우는 대신, 

비고객에게 눈길을 돌려 새로운 수요를 창출하기 위한 방법을 찾는다.

블루오션 전략가 들은 차별화와 저비용을 동시에 추구한다. 

이들의 목표는 가치와 비용의 상충관계를 만드는 것이 아니라 이를 깨뜨리는 것이다.

경쟁자와 다른 점을 내세우려고 차별화를 추구하는 조직은 무엇을 더 많이 제공할 것인가에 집중하는 경향이 있다. 

반면에 비용우위를 추구하는 조직은 무엇을 더 적게 제공할 것인가에 집중하는 경향이 있다. 

이 두 가지 모두 상당히 많은 조직들이 지금도 하고 있는 전략적선택이다. 

그러나 이는 산업의 생산성 경계로 둘러싸인 레드오션에서 헤어나지 못하게 하는 선택이기도 한다.

좁은 시야에서 벗어나 새로운 기회로 사고를 전환하는 것이다. 

당신은 이러한 관점을 가지고 산업 구조에 문제를 제기하고, 산업의 논리에서 벗어나 비고객을 바라보고, 

차별화와 저비용을 동시에 달성하는 전략을 만드는 올바른 방향으로 나아갈 것이다. 

레드오션 전략가처럼 생각해서는 블루오션 창출을 기대할 수 없다.