[성공을 꿈꾸는 이들에게] 리더십의 진정한 가치: 개인보다 팀을 우선하라

- 팀의 성공은 다양성, 균형, 그리고 강력한 리더십의 조화로운 결합에서 비롯된다. 

- 윌리엄 뮤어의 실험은 개인의 우월성이 아닌 협력과 팀워크의 중요성을 강조한다.

- 브로드웨이 뮤지컬의 성공은 핵심 창작진의 협업을 통해 이루어진다는 것을 보여준다.

- 과도한 경쟁과 독단적 리더십은 팀의 성과에 부정적인 영향을 미친다.

- 진정한 팀워크와 협력은 구성원 간의 신뢰와 상호 존중에서 시작된다.

팀의 성공을 위한 다양성, 균형, 그리고 리더십의 중요성에 대해 다루며, 

브로드웨이 뮤지컬의 예시를 통해 창의성과 협업의 가치를 강조합니다. 

그러나 동시에, 개인의 과도한 우월감이나 

독단적인 지도자가 팀의 성공을 방해할 수 있음을 경고합니다. 

연구자 윌리엄 뮤어의 실험을 통해, 

팀워크와 협력의 중요성을 강조하며, 

과도한 경쟁이나 개인주의가 집단의 성공에 해롭다는 점을 보여줍니다. 



팀이 성공하려면 다양성과 균형이 필요하지만,

침이 성과를 올리면 오직 사람만이 공을 독차지한다.

우리는 공연을 관람할 대 스타들에게 집중하는 경향이 있다.

바로 그들이 주역을 맡아 이야기를 이끌어가기 때문이다.

그러나 사실 스타들은 브로드웨이 뮤지컬의 성공에 크게 기여하는바가 없다.

역할을 맡은 배우들이 계속 바뀐다는 사실이 이를 보여준다.

공연의 성공 여부는 여섯 명의 핵심적인 협력자들에게 달려 있다.

작곡가, 작사가, 극작가, 암누가, 감독, 제작자다.

우치와 그의 동료들이 분석한 브로드웨이 뮤지컬 데이터는 흥미진진하고 결론도 분명하다.

그들은 브로드웨이에서 공연된 거의 모든 뮤지컬을 망라하는 

474편의 뮤지컬에 참여한 창작자들 2,000명의 경력을 살펴봤다.

그중 50편의 뮤지컬이 제작 단계에서 무산되었고 절반 이상이 수익을 내지 못해 쪽박을 찼다.

겨우 23퍼센트만 돈을 벌었다.

그러나 성공의 제 2공식을 그대로 보여주듯,

실제로 수익을 낸 뮤지컬들은 어마어마한 성공을 거두면서 

대단한 명성을 얻고 엄청난 돈을 긁어 모았다.

브로드웨이 뮤지컬, 재즈와 마찬가지로 비디오게임을 제작할 때도 

혁신과 관행에 대한 순응 사이에서 최적의 균형점을 찾아야 한다.

일반적인 게임을 터득할 수 있을 정도로 익숙한 것이어야 하지만 

동시에 소비자를 매료시킬 만한 새로운 것을 제시해야 한다.

이런 이유 때문에 게임을 제작하는 팀은 

게임개발의 거의 모든 분야를 아우르는 경력을 지닌 이들로 구성된다.

또한 구성원들 간에 중첩되는 부분이 있어야 다양한 사람들이 

경험을 공유하고 끈끈한 유대 관계를 형성할 수 있다.

신참내기와 경력자, 끈끈한 우정과 처음으로 협업하는 

소원한 관계 같은 다양성은 팀이 성공하는 데 필수조건이다.

팀의 규모가 클수록 한 사람이 해낸 업무의 비율은 더 컸다.

요약하면 팀마다 자연스럽게 지도자가 부상했고 

팀 구성원의 수가 늘어날수록 지도자가 팀의 성과에 기여하는 바는 더욱 커졌다.

대단한 아이디어는 협업에서 탄생하기도 하지만,

혜안을 지닌 한 사람이 올바른 방향으로 이끌어주고 목표를 분명하게 제시할 때 나온다.

다양성은 성공을 가능케 하는 최상의 조합을 만들어내지만 

그 조합이 제 실력을 발휘하려면 지도자가 필요하다.

프로그램 분야에서 팀이 성공할수록 결과물에 기여한 바는 한 사람에게 쏠린다.

한 사람의 지도자가 부상해 결정을 내리고 프로그래밍 업무 대부분을 처리하기 때문이다.

재능있는 사람을 채용할 때 팀의 성과보다 

개인의 성과를 우선시하면 원하는 결과를 얻기가 힘들다는 점이다.

실제로 팀워크에 대한 이런 접근 방식은 동물 종을 불문하고 한결같이 파괴적이다.

집단을 주도하려는 욕망에 눈이 멀어 아무도 해야할 일에 집중하지 못한다. 

팀이 성공하려면 지도자와 궂은일을 도맡아 하는 사람이 반드시 필요하다.

그러나 지도자가 너무 독단적이면 부작용이 있다.

팀이 실패하는 이유는 뻔하다.

자존심이 충돌하면 달걀이 생산되지 않는다.

그러나 어쩌면 실패의 근본적인 원인은 그보다 훨씬 포착하기 어려운 미요한 것인지도 모른다.

한 집단을 구성한 사람들이 팀으로서 지적인 작업을 하는 게 가능할까 하는 점이다.

우선 (개인별)지능지수가 높은 팀은 상대적으로 (개인별)지능지수가 낮은 팀보다 

집단지능검사에서 더 좋은 점수를 내지 못했다.

집단이 성과를 내야하는 맥락에서 개인의 지능은 그다지 중요하지 않았다.

짐단 구성원들이 얼마나 동기가 유발되어 있는지.

개개인이 만족도가 어떤지 같은 요인들도 중요하지 않았다.

중요한 요인은 검사를 받는 사람들이 어떻게 소통하는가였다.

무엇보다 팀에서 믿음직한 사람이 주도하게 하고 

그 지도자 주위를 둘러싼 지원팀을 다양한 사람들로 구성하라.

물론 혜안을 지닌 단 한 사람의 지도력 없이도 팀은 맡은 역할을 해낼 수 있다.

그러나 역사에 길이 남을 기념비적인 결과를 낳을 가능성은 거의 없다.

지도력만으로는 충분치 않다는 점을 명심하자.

집단지능은 혜안을 지닌 지도자와 더불어 팀 구성원들이 서로 토론하고 

상대방의 말에 귀를 기울이면서 다양한 견해들이 표면화되도록 해야 가능하다.

올스타팀은 프로젝트가 실패로 가는 지름길일 수도 있다.

팀 구성원들이 서로 신뢰를 쌓고 골고루 기여할 기회를 얻는 게 중요하다.

놀라운 결과가 한 가지 더 있다.

팀의 결속을 다지고자 한다면 직장 밖에서 회식 자리를 마련하기보다는 

함께 점심을 먹는 시간을 더 길게 가져야 한다.

업무를 절반쯤 마치고 휴식하는 시간에 뜻밖의 누군가의 옆에 앉아 점심을 먹으면,

서로 공통적으로 느끼는 애로 사항이 있다는 사실을 확인하고 

새로운 시각으로 문제를 바라볼 기회를 얻는다.

그러나 퇴근 후 동료들과 맥주를 마시며 회식하는 자리는 그런 효과가 별로 없다.

술집에서 사람들은 끼리끼리만 어울리기 때문이다.

논공행상을 할 때 팀에서 누가 상을 받을지는 실제로 일한 사람이 누군지와 아무 상관이 없다.

우리는 애초에 누가 아이디어를 냈고,누가 허구한 날 노예처럼 일했고,

누가 회의에 참석해 커피와 도넛을 축냈고,

누가 막판에 뛰어들어 결정적인 제안을 했고,

누가 깨달음의 순간을 얻었고,

누가 말만 앞서고 실제로는 아무런 기여도 하지 않았는지를 바탕으로 논공행상을 하지 않는다.

알고리즘은 노벨상 수상자를 정확히 선정했고 그들에게 공을 돌렸지만,

누가 무엇을 한지 알아낸 게 아니라 해당 분야의 다른 학자들이 

그 저자들이 그동안 쌓은 업적에 관심을 보였는지 여부를 측정해 논공행상을 했다.

팀워크에 대한 논공행상은 성과가 아니라 인식을 바탕으로 이뤄진다.

성공은 사람들이 우리의 성과를 어떻게 인식하는가를 보여주는 

집단적인 현상이라는 사실을 기억한다면 완벽하게 이해가 간다.

나는 내 학생들에게 잘 알려진 인물과 공동 작업을 하는 게 

과학계에서 평판을 구축하는 최선의 방법이라고 말해준다.

그러나 어느 시점에 다다르면 독자적으로 성과를 내야 한다.

이런 충고는 단순히 내가 과학자로서 했던 경험에서 나온 게 아니다.

실제로 과학적인 근거가 있다.

누군가의 그늘에서 너무 오랜 세월을 보내면 자기 업적이 가려진다.

이 분야, 저 분야 옮겨 다니면서 각종 프로젝트에 곁다리로만 참여하면 주변부로 밀려난다.

보다 나은 접근 방식은 미개척 분야에서 공을 세우는 것이다.

여럿이 함께 만들어낸 결과물을 보면 누가 무엇을 했는지 알 방법이 없다.

그래서 우리는 한 명 또는 몇몇 팀원들에게 공을 돌린다.

특히 가장 일관성 있게 성과를 낸 사람이나 인지도가 높은 사람에게 돌린다.

이는 응당 공로를 인정받아야 할 사람에게 보상을 주는 공정한 방법이 될 때도 있지만,

이따금 프래셔의 사례처럼 명명백백하게 부당한 결과를 낳을 때도 있다.

누가 아는가, 하룻밤 새 성공한 다음 타자가 당신이 될 지도 모른다.

당신이 이룰 업적은 지금 당신이 나중에 하겠다고 뒤로 미뤄놓은 바로 그 일일지도 모른다.

계속 노력하라.

그리고 서둘러라. 당신의 동기를 유발하는 데 과학을 이용하라.

왜냐하면 성공은 언제 찾아올지 모르기 때문이다.